Creación de valor compartido, la verdadera innovación de la RSC

La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es un paradigma en constante evolución, cuya principal característica es la incorporación de nuevas visiones que fortalecen su práctica. Así queda demostrado con el último artículo “Creando valor compartido: Como reinventar el capitalismo y desatar una ola de innovación y crecimiento” (Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth), publicado este mes en la revista Harvard Business Review, escrito nada menos que por dos figuras en el mundo del management como Michael Porter y Mark Kramer.

El análisis de ambos especialistas se centra en la creación del valor compartido como el gran objetivo de la empresa, entendiendo que esto redefinirá al capitalismo en su rol de productor de relaciones sociales. Si bien proponen que la creación del valor compartido (CSV en inglés) es un escalón superior a la RSE, las ideas de Porter y Kramer se pueden interpretar como el necesario complemento que deben tener las estrategias de RSE, especialmente en Chile donde todavía este concepto no se ha desarrollado desde una perspectiva más organizacional al interior de la empresa, reduciéndose a iniciativas dispersas de filantropía.

Lo cierto es que la complementación estratégica entre la creación del valor compartido y la RSE representa el paso necesario para superar la etapa de infancia que supone la filantropía aislada del plan de desarrollo de la empresa. ¿Por qué? Básicamente porque el CSV incorpora la noción de crear un valor conjunto entre la empresa y la comunidad, sin incrementar los costos ni perder beneficios económicos. Para ello, los autores mencionan el caso de la cadena de retail Wal-Mart que redujo los costos de combustible y, por ende, de emisiones, debido a la disminución de los empaques.

En este sentido, el artículo plantea que es posible maximizar los beneficios compartiendo el valor de la empresa con los stakeholders. Por ende, la CSV es una pieza clave en la estrategia de la empresa; no se realiza para apaciguar los ánimos de los stakeholders, ni para “tenerlos tranquilos”, sino que se parte desde la competitividad misma de la empresa a fin de aumentarla mediante sinergias con la comunidad, el Estado, consumidores y trabajadores.

Gran parte de estas iniciativas han sido considerada por algunas empresas, por lo que el concepto de Porter y Kramer viene a ser un tirón de orejas para el management que no se interesa en el tema de la RSE o que lo mira aún como una medida filantrópica, en que solo basta apadrinar a un hogar de ancianos o de niños. Por tal motivo, los expertos ponen el acento en diferenciar las estrategias de desarrollo de RSE, de acuerdo a las realidades y dinámicas de cada empresa u organización corporativa, y no entender que las prácticas responsables deben ser las mismas.

En cuanto al uso de recursos para la RSE, algo que es un tabú o rompecabezas para muchos gerentes generales, Porter y Kramer señalan claramente que la creación del valor compartido, al ser un elemento estratégico en el desarrollo organizacional, implica realinear todo el presupuesto de la empresa a fin de otorgarle más pro actividad a las políticas de RSE y no quedar a medio camino en su desarrollo, pues ello significa caer en la irresponsabilidad, con la consiguiente merma en la reputación corporativa y/o de la marca.

Los argumentos de ambos gurúes deben considerarse un aporte en las lagunas de Know-how sobre el papel estratégico de la RSE por parte de algunos managers, ya que la implementación de estas ideas están siendo realizadas por grandes empresas como Nestlé que ha definido su modelo de RSE como una gestión de negocios que generan valor tanto para los accionistas como para la sociedad, “a largo plazo y de forma sostenible”. En esta línea, la empresa ha creado un sitio web www.creatingsharedvalue.org, donde las personas interesas pueden dialogar entre sí o con los administradores de la página sobre temas de CSV.

Publicación de la norma ISO 26000 está a la vuelta de la esquina: Guía para los desmemoriados

Un conjunto de aspectos esenciales para el desarrollo y modernización de la RSE incluye la norma ISO 26000, aprobada a inicios de este año, y que será publicada a fines de este mes. El primer punto que debemos aclarar es que dicha regla internacional no es sinónimo de un afán regulatorio, sino que su objetivo es ser una guía para las empresas que deseen incorporarse a este proceso.

Con ello se pone fin a las incertidumbres que aún rodean a esta norma por parte de empresas que estaban preocupadas por un eventual rol regulador y certificatorio de la ISO 26000. Esta sólo es un sistema asesor que implica una serie de recomendaciones, orientaciones y propuestas metodológicas para implementar estrategias de RSE, así como indicadores estándar susceptibles de integrar con estrategias más globales como la scorecard.

Si bien las empresas o consultoras especializadas no deberán aumentar sus costos de adaptación a esta norma, puesto que no deben preocuparse de obtener una certificación en particular por sus prácticas de RSE, lo cierto es que los organismos de normalización de cada país podrán diseñar normas de certificación a modo de guía para las diversas organizaciones que pretendan implementar la RSE, no importando su tamaño ni el sector donde se desempeñan.

 Es bueno saber que la ISO ha afirmado en varias oportunidades que no pretende ser un sistema de gestión o control destinado a instalar una diferenciación de carácter competitivo entre las empresas y especialistas en el campo de la RSE, sino que simplemente busca dar una mayor orientació para que el enfoque y desempeño en cuanto a sostenibilidad no difiera en sus términos fundamentales.

Algunos de los aspectos fundamentales de esta norma se referirán a conceptos, definiciones y términos relacionados con la RSE, así como sus principios y prácticas; la integración de la RSE a lo largo de las organizaciones y su esfera de influencia; y la identificación y compromiso con los grupos de interés.

En cuanto a los principios básicos, se establecieron siete pilares a recomendar: Rendición de cuentas; Transparencia; Comportamiento Ético; Respeto por los intereses de las partes interesadas; Respeto por la ley; Respeto por la normativa internacionales de comportamiento, y el Respeto por los derechos humanos.

Un punto relevante es la consideración de las convenciones humanitaria de la OIT con las cuales se implementó en parte la ISO 26000. Si éstas se aplican como principios en la organización se aumenta la posiblidad de alejarse de los típicos problemas que afectan a ciertas empresas por no tener una estrategia de RSE. Estas leyes recomiendan que las organizaciones no practiquen el trabajo forzado; respeten normas de higiene y seguridad; permitan la libertad de asociación; prohíban el castigo físico y psicológico de los trabajadores; el cumplimiento del horario de trabajo semanal, y la formalización legal en el pago de remuneraciones.

La norma está pensada para aplicarse más allá de los límites de la empresa ya que su objetivo es que oriente a todas las organizaciones públicas, sea del mundo estatal o privado, así como en los organismos civiles. Su fundamento apunta a ser asimilada como un enfoque estratégico de comunicación que no sólo se delimite en términos mediático-corporativo, sino que se entienda bajo una lógica de intercomunicación humana desde la organización hacia afuera.

La ISO 26000 tendrá un plazo de tres años para realizarle los debidos seguimientos en su aplicabilidad para, sobre esta base, perfeccionar sus contenidos y alcances en el año 2013.

La inconveniencia de regular uniformemente a la RSC

¿Habrá llegado el momento de regular el ámbito de acción de la Responsabilidad Social Corporativa? Y es que, luego de las últimas dos crisis financieras que han afectado a la economía mundial, los niveles de confianza entre los actores externos a las empresas han quedado bastante mermados. Uno de los blancos preferidos por parte de las críticas más ortodoxas y radicales  es el modelo de gestión en general, pero últimamente también se tiende a identificar a la RSC como una simple operación de maquillaje para encubrir el verdadero objetivo de las compañías: ganar dinero a costa de los demás, según la percepción del sentido común.

Bajo esta perspectiva, se diluye la idea de incorporación voluntaria de las empresas a la RSC , con el propósito de darle una obligatoriedad general, regulando ciertos aspectos del tema, como ha sucedido en Dinamarca, Francia, Inglaterra y en algunas regiones de España, donde se ha verificado la existencia de un espíritu irresponsable dentro del sector privado, razón por la cual aumentan las tendencias a intervenir por parte de organismos estatales. Actualmente instituciones globales como la ONU han tomado un sesgo Pro obligatoriedad para evitar malas prácticas y la ausencia de compromisos en el mediano y largo plazo por parte de las empresas que adhieren al sistema RSC.

 Un paso concreto en esta línea se ha dado en la región española de La Extremadura , donde el gobierno regional se prepara a lanzar una Ley de RSE que considera distintas acciones formativas para la dirigencia de las empresas, además de otorgar un sello que las identifique como firmas socialmente responsables. En América Latina también se está instalando esta visión, particularmente en Colombia donde existe un proyecto de Ley que define las normas de la Responsabilidad Social y Medioambiental de las empresas, junto con otras disposiciones. En Argentina están presentes normativas que obligan a las empresas a presentar Balances Sociales enfocados en los recursos humanos. 

Aquí es donde se deben definir los límites del afán regulador, pues se debe partir de la base que la RSC efectivamente es un modelo paradigmático complejo que incluye múltiples variables y no un mero conjunto de iniciativas de carácter filantrópico y difuso. En este marco, una regulación fija no es recomendable para las actividades dinámicas que implica la RSC, con sus lógicas de construcción y adaptación de las organizaciones, sean éstas empresas, sindicatos, organismos públicos, ONGs y otras organizaciones sociales. El principal argumento para evitar un marco legal uniforme y estandarizado es que un concepto intrínsecamente dinámico como la RSC siempre estará en un proceso de mejoramiento continuo, siempre en construcción con ocasionales intervalos de espera.

 El problema de la regulación pasa más por las prácticas empresariales o de gobiernos corporativos en función a las crisis surgidas en los últimos años, en vez que al paradigma de la RSE. A grandes rasgos, la regulación busca corregir las fallas del mercado, pero el punto es que un modelo estratégico de RSC también pretende perfeccionar o reducir los ripios que se generan en la competencia económica y que se traducen en externalidades negativas para los agentes exógenos a una empresa u organización. Sobre esta base, el afán regulador no debería enfocarse al concepto de la RSC, sino a las demás prácticas constituidas anteriormente a éste fenómeno, cuyos objetivos apuntan a subsanar los errores o la falta de visión organizacional hacia los actores internos y externos.

 La otra realidad que ha adquirido la RSC es su alta capacidad de flexibilidad de acuerdo al carácter de la empresa o la organización con su entorno, por lo cual la figura regulatoria podría transformarse más en un factor limitativo que en un factor de ordenamiento. En otras palabras, el afán regulatorio de carácter homogenizador incorporaría mayor confusión al sistema de RSC, cuya atención principal se centra en las presiones del mercado y de los stakeholders.

 Frente a este escenario, la publicación de Guías que aconsejen líneas de acción en RSC para las organizaciones económicas, públicas y sociales constituyen la alternativa más viable para controlar el tema bajo las perspectivas de las autoridades, tal como lo demuestra la experiencia realizada en algunos países escandinavos.

Balance Social en las Pymes: La apuesta pasa por el territorio

 

Cuando hablamos de Responsabilidad Social de Empresa, la primera idea que se viene a la mente es una gran unidad productiva que no tiene problemas para desarrollar un Balance Social (BS) que dé cuenta de sus resultados económicos y sociales a los llamados stakeholders (comunidad, consumidores-clientes, trabajadores, gobiernos-ONGs), con las cuales se relacionan cotidianamente.

Pero la apreciación cambia radicalmente si se plantea la posibilidad de elaborar este mismo instrumento dentro de una micro, pequeña y mediana empresa. ¿Será posible que éstas puedan hacer lo mismo?.

La primera respuesta que nos podrìamos imaginar es que los empresarios del sector consideren poco menos que una utopía realizar un BS, pues más bien sería un rompecabezas: aumento de costos, pérdida de tiempo o -peor aún- potenciales conflictos con los trabajadores y las comunidades que es mejor ahorrarse, etc. Razones más que suficientes para mantener todo como está y no meterse en camisas de once varas.

Sin embargo este tipo de juicio debería quedar en el olvido si consideramos la experiencia europea, donde las Pymes son la base económica del continente, particularmente en Italia, donde se observan sorprendentes resultados por parte de las Mipymes que logran publicar sus balances sociales, sin complircarse más de lo debido.

Así lo explica la Direcciòn General de Empresas de la Unión Europea: “La naturaleza flexible y familiar de muchas pequenas y medianas empresas les permite a ellas reaccionar rápidamente frente a los cambios del mercado, desde el momento en que pueden individuar y aprovechar las oportunidades de mercado más fàácilmente respecto a la mayoría de las grandes empresas”.

Un criterio fundamental que debe comprender el sector es la simplicidad. Las Pymes pueden crear un BS apuntando a dos stakeholders: sus trabajadores y la comunidad territorial donde operan, es decir en una determinada comuna. De hecho, ¡en Italia es posible encontrar balances sociales de sólo seis páginas!. Aquí preferentemente se muestran indicadores relacionados con el ambiente laboral como índices de accidentabilidad y seguridad; tablas comparativas de sueldos entre los funcionarios, nivel de capacitación, tipos de contratos, horarios de trabajo, etc. La publicación de estos datos -además de un sintético Código de Etica y un Programa de Objetivos Sociales- ha contribuido a mejorar el clima de trabajo de cada unidad productiva que aplica esta iniciativa, aumentando su productividad y competitividad en los territorios donde realizan sus actividades.

En consecuencia es posible encontrar un gran abanico de Mipymes, que operan desde los servicios de aseo hasta la producciòn metalmecanica, artesanal o de calzados que han logrado publicar un BS destinado a los stakeholders de un territorio (gobiernos regionales, comunidades, lo que redunda en un aumento de ingresos para las empresas del sector, porque logran insertarse en un circuito donde ya no existen actores desconocidos, sino que un ambiente de relaciones con un bajo nivel de conflictos.

Esto se ha traducido en que el 58% delle Pymes italianas financia actividades y organizaciones sin fines de lucro en la medida de sus capacidades, pues la elaboración del BS les ayuda a obtener un mayor reconocimiento en las comunidades externas donde se ubican, razòn por la cual el 55% de éstas dirigen su inversión en los mismos territorios donde operan, obteniendo también un mayor reconocimiento de los clientes y de las grandes empresas que se aprovisionan de ellas. En otras palabras, un pequeño y simple BS permite a las Mipymes salir del anonimato dentro de un determinado mercado.

Tanto como para una micro (de hasta ocho trabajadores), como para una pequeña empresa (de 10 hasta 49 trabajadores), los costos para crear un BS no son exorbitantes: Basta pensar que en Italia alcanza a un gasto promedio de tres mil euros (cerca de $ 2.250.000) que se destinan a la contratación de expertos, la organización del personal que recoje los datos al interior de la empresa y la impresión y publicación del BS. Si consideramos el tamaño de estos dos tipos de empresa, el tiempo de la recolección de datos no supera un mes de trabajo, bien distribuido para no afectar los ritmos de producción.

El principal resultado de este trabajo a escala es la reducción de los principales obstáculos que aprecian los empresarios del sector: falta de claridad y organización para elaborar y mostrar resultados sociales al interior de la empresa, además de la falta de tiempo, y algunas resistencias culturales como la incredulidad en alcanzar resultados positivos.

Pero, a la postre, los juicios positivos superan largamente las aspectos negativos: Un 32% de los empresarios del sector piensa que un simle y conciso BS es un empuje para que las empresas se radiquen en los ambientes locales; un 35% dice que el BS les ha mejorado los conocimientos interpersonales internos y externos, mientras un 14% reconoce una mayor capacidad para adoptar nuevas estrategias de mercado.

Eso sí, para obtener estos logros es fundamental el apoyo del sector público al sector en materia de Responsabilidad Social, especialmente por parte de los Gobiernos Regionales, provinciales y comunales de Italia que han destinado pequenos presupuestos para ayudar a las Mipymes en la elaboración, redacción y publicación del BS. Una realidad que en Chile se podría replicar a través de organismos como Corfo, Sercotec o la División de Organizaciones Sociales que tiene un rol fundamental para contactar a las Pymes con las comunidades territoriales donde éstas trabajan. No menos importante es el papel del mundo académico, pues en Italia la mayorìa de las universidades regionales entrega los modelos metodológicos a las autoridades públicas (regionales, provinciales y comunales) y a empresarios del sector en cada territorio.

Este triángulo de cooperación (Gobiernos Regionales y Municipalidades-Universidades- Mipymes) en las zonas salmoníferas de la X y XI región, o las Mipymes de servicios que operan en la V y VIII región, donde la elaboración de los respectivos balances Sociales consideren las dimensiones de las Mipymes y su influencia en las comunidades donde operan, aplicando instrumentos que midan y analicen, por ejemplo, los efectos del subsidio a la contratación a la mano de obra por parte del Sence, en los trabajadores y en la comunidad donde habitan.

Con ello, las propias empresas serían la fuente de nuevas mediciones sociales, aportando datos casi inexistentes por parte del sector, con lo cual se generaría una retroalimentación positiva entre las autoridades, la comunidad y el sector privado para perfeccionar políticas laborales, productivas y públicas en la zona.

Este sería el primer paso para masificar la presencia del BS en la Mipyme chilena, a partir de los elementos que aporta la experiencia italiana, donde actualmente las demandas de financiamiento para crear este instrumento por parte del sector se está dirigiendo a las organizaciones gremiales y a las Cámaras de Comercio.

El Balance Social como la catapulta para dejar el infantilismo en la RSC

 

Iniciaremos esta columna con una afirmación fuerte y clara: En Chile, la Responsabilidad Social Corporativa (RSC) quedó estancada en la etapa infantil, siendo sólo un fenómeno que no encuentra las condiciones para transformarse en una base social sólida, es decir en un institucionalidad que implique prácticas sistémicas por parte de las empresas, el Estado y las organizaciones de las sociedad civil.La inmadurez demostrada en este tema queda manifestada tanto en el sector privado como público. En ambos actores, el concepto se confunde con la beneficencia social, como una forma de dar “limosna” a los necesitados y no como un modelo estructurado sistemáticamente en conjunto con los demás actores externos a las actividades de las empresas. Son demasiado pocos los casos disponibles de empresas chilenas que apliquen un programa basado en metodologías sustentables en el tiempo y eso demuestra el poco interés por dar pasos más firmes en este terreno con el propósito de pasar del actual modelo asistencialista de la RSE a un modelo integral que incluya diferentes herramientas como el Balance Social que puede ser considerado como el carnet que testimonia la madurez de una organizaciòn en esta àrea.

El primer paso para salir de la etapa infantil es reconocer que el Balance Social no debe ser visto con una perspectiva instrumental con un objetivo en sì mismo, sino que debe considerarse como un medio real para contribuir y mejorar las condiciones organizacionales como la calidad de vida del personal (sea de una empresa, Ministerio o ONG), la optimización de recursos financieros, perfeccionamiento de servicios y la evaluación de los resultados establecidos a comienzos de ano o en las anteriores cuentas publicas. Si deseamos clarificar los pasos necesarios para avanzar hacia la mayorìa de edad de la RSC, debemos establecer cuatro conceptos claves en la concepción del Balance Social.

El primero es el informe social, donde se describe detalladamente todas las actividades sociales realizadas por una empresa, gremio, entidad pública y ONG en un ano. A partir de ello podemos hablar del balance social como un registro que muestra el estado de las pèrdidas y ganancias (retrocesos y avances) en materia social, comparándolos con los anteriores presupuestos y sus resultados respecto al año anterior. La comparaciòn nos lleva a establecer la contabilidad social que implica un proceso de cuantificación y medición de todas las cifras y datos que se relacionan con los programas e inversiones sociales implementados por la organizaciòn. Por último, estos resultados se verifican y controlan para finalmente ser publicados, en lo que se conoce como la auditoría social.

Si cada uno de los tres actores estratégicos (Estado, empresas y ONGs) implementan este modelo de cuatro elementos podrían conseguir uno de los objetivos más cercanos a la madurez que requiere la RSC: La concertación entre ellos. Es decir, los resultados mostrados por un Balance Social tendrían la capacidad de entregar una información estratégica para que la cada una de estas organizaciones puedan negociar con algún sector ajeno a ella que asì lo requiera. Por ejemplo en los países de la Unión Europea los datos contenidos en un Balance de este tipo son la base para nuevas negociaciones laborales colectivas, pues se encuentran detalladamente la informaciòn acerca de inversiones de la empresa, prioridades y necesidades financieras, cobertura de beneficios y demandas de servicios por proveedores, entre otros puntos.

Un buen consejo metodológico para comenzar a redactar un balance social es la carta de principios a la cual adhiere la empresa, el organismo público o la organización social. En ella se muestra la filosofía social que mueve al directorio, personal admimnistrativo, funcionarios y trabajadores en torno a un determinado objetivo más allá de las actividades internas de cada actor. Otro aspecto fundamental para la consecución real y no formal del balance social es el compromiso corporativo: todos los estamentos organizacionales son involucrados y no solamente una parte de ellos, por lo que se requiere superar las aprensiones que a menudo surgen de un departamento hacia otro. Por ejemplo, se deben evitar los típicos “roces” entre los equipos de Recursos Humanos o de la división Finanzas con los encargados de Comunicaciòn o Relaciones Públicas. Pese a que la ejecución del balance está en manos de un área específica (Recursos Humanos, Gestión Social y/o Comunicaciones y RR.PP.), sus metas y resultados compromenten a toda la organización. A mayor comunicación interna, mayor es la fluidez de las informaciones al mundo exterior.

El eje central de cada balance social es la implementación de un modelo específico de acuerdo a la razón social de cada organización. Sobre esta base, se deben reconocer las variables internas de éstas como: la caracterización del personal (por edad, género, nivel de salarios, tipo de contrato, nivel de capacitación, jornada, ausentismo, permisos o licencias, rotacin, etc.) y el estado de las relaciones laborales (huelgas, nivel de sindicalización, convenios, beneficios, etc.); servicios sociales otorgados a los trabajadores en salud, previsiòn, seguridad e higiene, recreación, etc., además del diagnóstico y desarrollo de iniciativas para integrar y desarrollar a los trabajadores como la capacitación y participación al interior de la organización.

La segunda viga maestra son el diagnóstico y la evaluación de los factores externos para lo cual se necesita clasificar a los llamados grupos de relaciones primarias (accionistas, proveedores, consumidores y competidores), creando indicadores que permitan evaluar la gestiòn que realiza cada organizaciòn (empresa, Estado, ONGs) con cada uno de estos actores a fin de establecer metas de perfeccionamiento relacional. Una vez definido este grupo prioritario, la atenciòn de los indicadores del balance se deben concentrar en las relaciones con la comunidad, donde se inserta el entorno local y sus necesidades cotidianas de trabajo, ambiente sano, infraestructura, etc. Que no sólo incumben al interior de la organización. Otro punto importante de las relaciones con la comunidad es el sector público, por lo que un balance social debe preocuparse por registrar una participación concreta en el desarrollo de proyectos de interés público.

Como vemos de modo sintetizado, la elaboraciòn de un Balance Social no implica un desafío extremo, ni una carga extra para las empresas, el sector público y las organizaciones de la sociedad civil. Basta solamente determinar los objetivos y un marco metodológico adecuado para desarrollar los indicadores sociales que se han planteado antes de redactar este documento. Para ello es fundamental que cada uno de estos actores consideren las demás experiencias internacionales, si Chile no quiere quedar aún más rezagado en este campo.

Llegó la hora de que las ONGs salgan a la cancha en la redacciòn y publicación del Balance Social

 

Cuando hablamos Responsabilidad Social Corporativa a menudo pensamos en las empresas como si fuesen las únicas protagonistas de este proceso. Cada vez que realizamos esta interpretación caemos en una visión imcompleta del tema pues la RSC implica un perfeccionamiento del proceso organizacional que incluye también al Estado y sus organismos, además de todas las organizaciones civiles interesadas en integrarse con el sector empresarial y público para desarrollar proyectos con un alto impacto social. Aquí es donde se insertan las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) que están mostrando una gran autonomía para implementar sus propios balances sociales como un elemento central en sus políticas comunicacionales.

Y es que para las ONGs no es tan fácil mostrar sus actividades a los demás actores sociales, especialmente bajo la perspectiva del clásico balance económico de contabildad que sólo muestra los ingresos y gastos económicos, los cuales no son suficientes para mostrar la eficiencia y el impacto social que alcanzan las iniciativas o programas que realiza el sector para la sociedad civil. Por ello, la redacción del Balance Social presenta un gran paso adelante para que las ONGs logren registrar sus modelos de intervención social y compartirlo públicamente con el empresariado y el Estado. En este sentido, para este sector, los portadores de interés (Stakeholders) son: financiadores institucionales (UE, Gobiernos, Bancos, etc.), donadores privados, colaboradores, comunidades en las cuales operan y otro sujetos institucionales y/o ONGs relacionadas en su campo de acción.

Como vemos el panorama para aumentar las interelaciones con los demás actores estratégicos es suficientemente amplio para ser aprovechado a través de un Balance Social que de a conocer la composición profesional de la ONG, además de sus objetivos principales, sus metodologías para implementar nuevas iniciativas y los programas que realizan para concretizarlas. Este instrumento podría ser utilizado por las ONGs para demostrar de qué forma desarrollan los proyectos financiados por Stakeholders como Gobiernos, bancos u organismo internacionales como la ONU, FAO, OMS, etc. El Balance Social también es un primordial para acreditar a una ONG ante los organismo públicos y/ las autoridades del país donde éstas operan, pues el documento puede indicar el impacto social directo de los programas a realizar dentro del territorio, como oportunidades de trabajo, capacitación, entrega de nuevas herramientas y valores a la comunidad.

Cada dirigente de ONG debe considerar que el eje central en la redacción de un Balance integrador desde el punto de vista social se identifica en la creación de un conjunto de indicadores sociales que muestran el impacto de cada proyecto realizado por la organización. El primer tipo de indicador o variable madre que deben ser registrados son los recursos financieros (presupuestos), humanos (personal calificafo o no, consultores, operadores, etc.) y materiales (infraestructura, transportes, etc.) utilizados en un arco de tiempo determinado para realizar un proyecto o programa de medio plazo. A partir de este indicador se pasan a mencionar los resultados de cada iniciativa como, por ejemplo, el número de personas beneficiadas por el proyecto o el número de escuelas construidas, vacunas realizadas, etc. El tercer tipo de indicador supone la publicaciòn de los impactos sociales generados por la actividad de la ONG como el número de nuevos alfabetizados, número de capacitados que se insertan en labores productivas, etc. Este tipo de indicador social representa la punta de la piramide de todo Balance Social, debido a que muestra cómo se han cumplido los objetivos generales de la organización, además de enriquecer la oferta informativa en materia de aporte cualitativo a la riqueza comunitaria o del territorio.

En otras palabras, un modelo de este tipo que incluya los tres indicadores sociales mencionados (recursos utilizados, resultados alcanzados en cada proyecto y el impacto social) permitiría a las ONGs adaptarse a las realidades particulares de su campo de intervención, ya sea educativo, sanitario, de desarrollo urbano, infantil, etc. Además, el Balance Social debe considerar dos características constitutivas en el sector: un claro referimiento a un estándar internacional como modelo de construcción del documento y que esté en condiciones de mostrar el momento concreto que está viviendo la ONG en relaciòn a sus objetivos que la impulsan a existir con el propòsito de comunicar a todos los Stakeholders la identidad que tiene y las estrategias que impulsan a sus dirigentes.

¿Tiene una respuesta la RSC al informe de Transparencia Internacional?

 

Uno de los principales elementos del discurso utilizado en la presente campana electoral para la Presidencia del país se centra en el fenòmeno de la corrupciòn y la falta de transparencia. Todavìa podemos hablar de fenòmeno y no de una base social consolidada en la sociedad chilena, aunque no podemos desconocer un aumento persistente de acciones èticamente reprochables, tanto en el sector público como en el privado.

El último informe del capítulo chileno de Transparencia internacional habla claro: Chile se ha empantanado en su lucha contra la corrupción, retrocediendo del puesto 19 al 25 en cinco anos. La tendencia descendente permite que el paìs ahora comparte el primer lugar junto a Uruguay, como las sociedades más transparentes de Amèrica Latina. Entre las principales causas del retroceso en los últimos tres anos se mencionan los bullados casos que involucran a directivos de instituciones públicas y algunas prácticas en el sector privado. En el primer ámbito, la falta de transparencia es agravada por la lógica aplicada por la clase polìtica (gobierno y oposición) que se inserta en un lógica de acusaciones mutuas donde dificìlmente se establecen soluciones estructurales al problema.

En el segundo sector, el informe nos dice claramente: “La transparencia empresarial no ha logrado todavía constituirse en un ámbito de acción relevante de la forma de hacer negocios del sector privado”. Y agrega: “Al igual que en el sector privado, la sociedad civil todavía no asume adecuadamente el desafío de incrementar los niveles de transparencia en su gestión”.

Puestas así las cosas, las conclusiones del informe para Chile nos llevan a reflexionar en torno apuntan a dos aspectos que están intimamente ligados a la Responsabilidad Social Corporativa (RSC), en general, y al Balance Social, en particular. Dentro de las soluciones propuestas en el campo institucional y regulativo, se propone “incrementar los niveles de transparencia en la gestión de las empresas públicas y privadas”. La idea puede ser considerada extremadamente abstracta, pero no es despreciable si la relacionamos con la funciòn del Balance Social, como instrumento clave de la RSC.

La elaboraciòn del Balance Social supone una nueva forma de innovación en la gestión de las organizaciones. Su objetivo es hacer más accesible, transparente y, por ende, valorable la acción pública realizada por las empresas, organismos estatales y organizaciones civiles. Pocos saben que la implementación de este documento permite perfeccionar la toma de decisiones de cada organizaciòn, ofreciendo la posibilidad de que el mundo exterior evalúe las opciones realizadas al interior y asì crear una retroalimentación permanente entre la organización y los portadores de intereses de ésta.

En otras palabras, a diferencia de la rigídez del clásico balance de contabilidad econòmico-financiera, el Balance Social implica una rendición de cuentas más profunda que puede ser enriquecida anualmente por los actores que se ven impactados por las acciones de cada organización, ya sea pública o privada. Al establecer una dinámica de este tipo gradualmente se reducen los déficit de comprensión entre los diversos stakeholders y la organizaciòn que realiza el documento. El principal resultado en la reducción de este déficit es el incremento de la transparencia.

Esta herramienta de la RSC es tambièn multidimensional y flexibile. Puede ser enfocada para responder exclusivamente a problemas de transparencia. Por ejemplo en Europa tenemos el ejemplo del Consejo Nacional de Contadores Auditores en Italia que ha desarrollado el método del Balance Social para la creaciòn de un “Programa de Lìneas Guía en la valoraciòn de la Responsabilidad y Transparencia”, a través de encuestas a sus usuarios (personas naturales y empresas) con el fin de que los actores de este sector puedan desarrollar un sistema propio de control externo a la organización. Dentro de este modelo se clarifica el objetivo de las indicaciones dadas por los encuestados “sean útiles para que los contadores tengan un referimiento concreto de cómo deben desenvolverse en sus juicios profesionales”. Podemos imaginar que efectos tendrìa una medida de este tipo si fuese aplicada por una empresa, un Ministerio o Servicio Público, una ONG o una Fundación social.

Muchas veces se complejiza en extremo la relación entre los objetivos de cada organización con el público en general y se piensa que la soluciòn inmediata sea establecer una campana comunicacional de buenas pràacticas sociales, cuando la principal característica de este proceso informativo es que caduca rápidamente en la memoria del público al cual se desea llegar, con lo cual la pretendida mayor transparencia terminan siendo archivada en el baúl de los recuerdos. Sin embargo, la realización de una metodología interactiva entre una organización y sus usuarios supone una fase programática, en que se definen los objetivos; de presentación de las opciones que la organizaciòn desea hacer (empresa, administración pública o fundaciones); una fase consultiva a los potenciales afectados por la labor operativa de la organización, y una etapa expositiva donde se muestran las cosas que se han hecho.

La misma solución no cambia sus condiciones para el mundo privado. En su informe “Corrupción y Sector Privado”, Transparencia Internacional descata la necesidad de construir sistemas predecibles para el futuro de las empresas -o gobiernos y organizaciones civiles- a partir de factores de control como la rendiciòn de cuentas. Justamente, el concepto de “integridad corporativa” planteado por el organismo internacional se fusiona con la razòn de vida de la RSC y, actualmente, el principal instrumento de èsta para avanzar hacia una mayor integridad es el Balance Social. Ello, porque no sólo considera los ingresos y la rentabilidad de una empresa como los elementos constitutivos de la actividad, sino que busca la interacciòn con los potenciales afectados por las prácticas corruptivas. Dicho de otro modo, el principal ingrediente del Balance Social es la la integridad como eje de las operaciones organizacionales.

Afortunadamente el Balance Social no requiere del apoyo legislativo, por lo que cada organización del sector privado puede dar un paso concreto para incrementar los niveles de transparencia de modo eficiente, sin caer en el inmovilismo de la clase polìtica respecto al tema. En lo que respecta al Poder Pùblico, es necesario dar un acto de voluntad real, instaurando obligatoriamente el Balance Social en los servicios públicos y en la administración estatal. Esta es la propuesta más concreta que podrían realizar los sostenedores de la RSC en el paìs.